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【今いる社員を一流に ネクストミッション】「今いる社員を一流に」をモットーに精進いたします~Vol,43~

ネクストミッションの濱潟(はまがた)です。

台風が近づいているらしい。

SMAPも解散決定。

紙面の一面がリオで輝くメダリストたちではなくSMAPになったことはちょっと残念ではあるが、これもメディア・・・

売上かかっているからしょうがないです。

 

今日はコミットメント。

これまで多くの企業と仕事をしてきたけど、どの企業も「採用」で苦戦しています。

 

「あ~、優秀な社員はどうやって採用できるんすかね??」

「御社の採用費はいくらくらいですか??」

 

なんて会話が巷では賑わっている。

これもしょうがない。

 

成長戦略に採用は100%組み込まれるから社長、採用担当者がそう思っても・・・

これまたしょうがない。

 

しょうがない、しょうがないと言っているけど、「しょうがなくない」こともある。

 

自分でコントロールできないことだからしょうがないことになるんです。

 

で、「しょうがなくないこと」、、、

 

それは、「採用」ではない。

 

「育成」です。

 

「育成」・・・育てて大きく立派にすること

 

そうです。

「今いる社員」を育てて大きく立派にすればいいんです。

 

私は、この「育成」をミッションにして、今後活動します。

 

一朝一夕にいかないことなんて多くあります。

これなんて一番しょうがない。

 

急がば回れ・・・

ローマは一日にしてならず・・・

 

社員は一日で一流にはなれない。

 

ただ、正しく育成するとより早く一流になれる。

 

そのためには、育成する人間の「人間力、技術、知識」と様々な要素が必要になる。

 

この要素を今後追求します。

 

「今いる社員を一流に」

 

これをミッションとし、日々精進いたします。

 

2016年8月16日 台風が直撃するかしないかわからないオフィスより

【シンプルに目標達成 ネクストミッション】リーダーの「ミッションシップ力」は究極の差別化になる~Vol.42~

・リーダーシップ

おはようございます。

シンプルの目標達成、ネクストミッションの濱潟(はまがた)です。

 

みなさん、カッターてご存知ですか?

映画「タイタニック」の最後のシーンで船員たちがディカプリオを始めとする溺者救難のために使っていた船です。

所謂、救難艇です。

私の母校である防衛大学校(以下防大)では1年から2年に進級した4月にこのカッター(救難艇)を漕ぐ訓練があります。

1学年時は見習いという位置づけですので、このカッター訓練は幹部候補生になるための登竜門になります。

一言で表現、、、「過酷」。。。

 

これが「カッター」・・・

f:id:mokuhyoutasseisimple:20160815114446j:plain

 

登竜門というくらいだから、致し方なし。

「簡単には見習い卒業はさせないぜ」という上級生からの圧力。

しかも訓練という名のレース(16個ある中隊で争います)。

勝ち負けにこだわるため、理不尽な指導も多々あるリアル。

 

そして、この訓練でもやはりリーダーがいます。

我々は「クルー長」と呼んでいました。

 

クルー長は本気で勝ちに行きます。目指すは1/16。優勝した中隊は「クルー艇」と呼ばれ、大学4年間の生活での一つの勲章になります。

クルー長はクルー長で、リーダーシップを発揮する場所になります。

 

私が所属していたクルーの「長」は、とにもかくにも熱血でした。

勝負にこだわる。

練習もきつい、そして、毎日の訓練後のミーティングでは勢いあまったクルー長の取り巻きからのマジしばき・・・思い出すと今でも息が上がります。

 

今でも覚えている訓練開始前日のクルー長からお言葉。

「きついこともたくさんさせる。勝ちにこだわる。理不尽なこともあるかと思う。ただ、お前らには卒業するまでの3年間をより充実させたものにしてもらいたい。それが俺の使命だと思っている」

 

今思うと、この一言は金言だった。

今風にいうと「神発言」・・・「神ってる」とでもいうべきか。

 

私も初めて、管理職になったときによくわかった。

この言葉があったからよかった。

 

というのも、私も同じことを言いました。

 

「しんどいこともたくさんある。全てはチームのため。そして、君らの自己実現のため。まずは3カ月。やってみよう。この3カ月で売上を30%アップさせる。」

神ってはいないが・・・

 

ミッションシップ力。

使命(ミッション)なんて負いたくないというリーダーもいるかもしれない。

でも使命を負わないと、大切なときに誰からも指名されないリーダーになる。

 

結果、3カ月後に売上は30%アップしました。

ボトムアップに成功した。

4月~6月の3カ月だったので、賞与が増えて部下もいて本当に喜んでいた。

 

しんどい、つらい、きつい、いやだ・・・

そんな感情はリーダーのミッションシップ力で薄めればいい。

 

忘れてはいけないのは、ただ単に「やれ、やれ」と上から物言うというわけではない。

チームのミッションには部下の自己実現の可能性もしっかりと絡める必要がある。

 

チームのため、部下のため、それがリーダーの究極なミッションです。

そこに一つ一つの具体的な目標がついて回る。

 

ぶれるなかれ・・・

ミッションがある限り、目標から遠ざかることはない。

 

世界のICHIROはこう言った。

「夢は近づくと目標に変わる」

 

リーダーよ、今は遠いと感じることも近づけば目標に変わる。達成する権利を得ることができる。

 

まずは、究極なまでの「ミッションシップ」でチームを引っ張ろう。

 

それでは本日もシンプルに目標達成。

 

 

 

【シンプルに目標達成 ネクストミッション】リーダーになったらまず最初に行う「覚悟」の研磨法~Vol.41~

シンプルに目標達成、ネクストミッションの濱潟(はまがた)です。

世はお盆・・・先日、引っ越しを終えたばかりだけれど、近所のお店はほとんど閉まっています。マルエツプチと最寄りのコンビニは絶賛営業中。

 

私の母校である防衛大学校(以下防大)は日本で唯一の幹部候補生を育成する学校です。1学年~4学年からなる完全全寮制、厳しい規律と徹底した縦割り社会からなる組織です。一般大学生のキャンパスライフとはほど遠いリアル・・・

 

そうは言っても、いきなり入校なんてことにはなりません。

4月1日に1学年は着校するのですが、入校式が開催される5日までの5日間はお客様扱いになります。本当にこの防大でやっていけるのかどうかを見極めます。

「無理だな」と思った新入生はそこで自主退校します。

 

そして、入校式も無事閉式し、5日の夜から幹部候補生としての生活が始まります。

日夕点呼なるものが毎晩行われるのですが、そこは完全に戦場です。上級生からの罵声と繰り広げられる体罰指導・・・

私自身も経験しました。

新入生はここで2つに分かれます。

 

1つ目は、、、やっぱりこんな生活無理だとビビる学生

そして2つ目は、、、もう逃げ場もない。ここで4年やっていくと腹を決める学生

 

私はその際、腹を決めました。

 

この経験は私が管理職になったとき大いに役立ちました。

 

私が在籍していた会社はいかんせん離職率が80%でしたので、私が管理職になったのも上司の突然の退職によるものでした。

簡単な流れは、、上司が突然退職願いを出す→その5分後に社長に呼ばれる→またまたその5分後にめでたく管理職に就任。

 

ようは、10分で管理職になりました。

心の準備もなし。そして逃げ場もなし。まさに防大4月5日のデジャブ・・・

 

腹をくくりました。

ただし、防大1学年時の腹のくくり具合とは違います。

守られている身ではない、資本主義真っ只中のベンチャー企業内での決断。

いきなり部下もできる、会社として目標予算の達成は迫られる現実。

断ればよいものの防大時代で習慣化されたお願いごとに対しての「yes or はい」の絶対服従の習慣。

 

とにもかくにもリーダーになりました。

 

その日の夜のことは今でも覚えています。

重圧に対する決断。この決断は管理職になり退職するまでの4年間でぶれることはありませんでした。

 

そして、この決断が基盤となり、管理職就任からの2年間で売上を1.7倍まで伸ばすことができました。

 

その決断は3つ。

これがリーダーの覚悟の基盤になる。

 

①「リーダー」になったということを認識する覚悟

②「リーダー」としてチームをどのような方向に向かわせるかというミッション設定。そしてミッションからは絶対にぶれないという覚悟

 

そして、何よりも大切な3つ目の覚悟は、、、

③「リーダー」として部下を絶対に見捨てないという覚悟

 

 

この3つです。

 

管理職は、上司からの圧力、部下の育成となんやらかんやら色々な事があります。

そんな中、心が折れそうになったときに思い出す3つの覚悟。

 

心は曲がっても、決して折れない。

 

なぜかって??

 

リーダーとは人を惹きつけ、チームをまとめ、目標を達成し続けるものだからです。

 

世のリーダーのみなさん、是非とも覚悟を磨いてください。

 

そうすると、あなたもきっと業界トップ5%のリーダーになることができると思います。

 

本日もシンプルに目標達成。

 

 

 

 

【シンプルに目標達成 ネクストミッション】リーダーよ、時として非情になれ・・・~Vol.40~

・リーダーシップ

シンプルに目標達成、ネクストミッションの濱潟(はまがた)です。

大学時代の先輩の言葉を思い出す。

 

「世の中には二種類の人間がいる。一つは当たり前のことを当たり前にやる人間、二つ目は異常なことを当たり前にやる人間」

 

当時は訳がわからなかった。

その人は確かに豪傑だった。

ブリーフでもトランクスでもなく、ふんどしはいてたし・・・

 

でも今ならわかる。

異常なことが犯罪臭するものでしたら論外だけれども。

他の人間が絶対にやりたくない、避けたくなるような行動を当たり前にできる人間という意味だと今では解釈している。

 

例えば、

非情になれるリーダー。

理不尽やえこひいきは論外ではあるが、時として作戦を優先するために非情になることはある。

仮に自分よりも年上の部下がいたとして、彼が無能だったとしたら?

それはリーダーとしてふるいにかける必要がある。

仲が良く、話も合う。周囲から尊敬もされている部下だとしても、

ルールを破ったとしたら非情にならなければならない。

 

二者択一を迫られたとき、感情論ではなく、冷静沈着に判断できるために常日頃、自分の訓練も行わなければならない。

 

仮に非情になったとして、部下から反論を買ったとしても、部下が納得できるように説明をしなければならない。

決して、説得するといった類ではない。あくまで納得させる。

 

 

最近のリーダーはなかなか非情になれない。

許容範囲が広すぎると思う。

 

それはそれでいいけど、組織としてのメリハリ感がなくなる。

 

締めるときは締める、抜くときは抜く。

 

何でもメリハリだ。

そのギャップに人は魅力を感じ、ついていくのではと思う。

 

 

ただ、一つ落とし穴。

自分の感情(気分)でメリハリ感を付けるのはよくない。

 

上司の顔色を窺うことしかできない部下が生まれるから。

 

先の先輩。

そういえば、学生時代に門限を破った同期をメチャクチャしばいていた。

いつもは仲良しだったから驚いた。

その人以外は何も言わなかった。

 

実は異常なことが当たり前のことのような気がする。

 

非情たれ。

 

かの京セラの創業者の稲盛和夫氏はこう言っている。

 

「小善は大悪に似たり、大善は非情に似たり」

 

私利私欲を入れない、非情さの向こう側にこそ、

部下の真の成長はある。

 

本日もシンプルに目標達成。

 

 

 

【シンプルに目標達成 ネクストミッション】少数精鋭が強いんじゃない、精鋭が少数集まった組織が強い~Vol.39~

・組織マネージメント ・リーダーシップ

シンプルに目標達成、ネクストミッションの濱潟です。

毎朝、愛犬ジロー(柴犬)の散歩をするのが日課。

あれやこれやと考える時間にもなっている。

今朝、齢70歳くらいだろうか。

おじぃさんに遭遇した。

初めて会うのに「ちっちっ、ちっちっ」とか言って、ジローを呼ぶ。

人懐こい犬なので、もちろん近づき、なでなで。

で、おじぃさん・・・

「自分に寄ってくんのは犬くらいしかいないんだよねぇ。」

 

初めて会う人だったので、完全に対応に困った。

おじぃさんだし。

ツッコむことすらできない。

 

とは言えど、おじぃさん、、、犬しか寄ってこなくてもいいよ。

大丈夫。

一人だろうが、精鋭になればいい。

誰にも負けない、おじぃになればいい。

応援するぜ。

 

本日は、

「少数精鋭が強いんじゃない、精鋭が少数集まっている組織が強い」

 

先日、とある会社の社長と話した。

社員10名くらい。13期目を迎えている会社だけど、5期目くらいからずっと10名前後。

 

「社員を増やさないんですか?」と聞いてみたところ、

「うちは少数精鋭でやっているから」と即答。

 

でも僕が知っている限り、

少数精鋭ではない。

社員の入れ替わりが多いから社員数が増えていないだけだ。

 

少数精鋭・・・ぱっと聞いた感じ響きよし。

少人数だからといって精鋭ではない。

少数精鋭とは、「精鋭が少数あつまった組織」。

思いつくのは、世界の黒澤の「7人の侍」

 

精鋭の侍が7人集まり、大きなことを成し遂げる。

新人が7人集まったところで、7人の侍は制作できないぜ。

 

ヤムチャ 7人」対「ベジータ 7人」

 

どっちが強いかな。

 

いや、もっと突っ込むと・・・

 

ヤムチャ 10名」対「ベジータ 3名」

 

どっちが強いかな。

 

答えは、、、ベジータ3名。

 

これぞ、少数精鋭。

 

何が言いたいかというと、

「少数精鋭でやっています」と発言するのは多少の「見栄(みえ)」があるということ。

だいたい、そういった会社は売上も利益も下がっていく。

だから、早いところ、少数を精鋭にしようぜ。

ヤムチャで終わんなよ、社会人生活。

ベジータになろうぜ!フリーザ様もびっくりさせようぜ。

 

 

少数上等。

 

まずは、少数の精鋭を作ろう。

そうすると、ぶれず、折れず、そして上昇し続ける組織になる。

 

本日もシンプルに目標達成。

 

 

【シンプルに目標達成 ネクストミッション】連帯責任強化=組織力アップ~Vol.38~

・リーダーシップ

シンプルに目標達成、ネクストミッションの濱潟(はまがた)です。

「連帯責任」なんて言葉をゆとり世代に使ったら怒られるか・・・

ただでさえ、「ワークライフバランス」なんて言葉が市民権を得てる。

周囲のミスで自分も怒られライフバランスが崩れようものなら・・・

そりゃ嫌だ。

でも不思議なもので、世の中には、

「リーダーシップ」系の本が出回っている。

100冊あったら、99冊は書かれている内容がある。

 

それは、、

「部下の失敗はリーダーの責任である」

 

え???

もろ、連帯責任。

意思とは反対に連帯責任を求められる。

 

結果、連帯責任は必要だと思う。

 

もしそれが嫌だったら、リーダーにならなければよい。

でもリーダーになりたいって人は多い。

もし、一ミクロンでもリーダーになりたいと思ったら、メンバーのときから、周囲のミスは自分のミスであるという思いで日々の業務を行ってもいいと思う。

それが、メンバーシップにもつながると思うし。

 

学生時代こんなことがあった。

防衛大学校は4人~8人の部屋で1年生から4年生が共同生活をする。

団体生活だからこそ、セキュリティには厳しかった。

机の鍵をかけ忘れようものなら、完璧アウト。

そんな中、同期の一人が鍵をかけ忘れた。

 

連帯責任で同部屋の学生全員が腕立てさせられた。

でも、鍵をかけ忘れた学生は腕立てをしない。

彼がやるのは、腕立てをしている部屋員たちの前に立ち腕立ての回数を数えるだけ。

 

「い~ち、に~、さ~ん、・・・・ひゃ~く、ひゃ~くいちっ、・・・にひゃ~く・・・」

 

いくら屈強な防衛大学生といえど、さすがに200を超えたあたりから脱落者がでてくる。その脱落者は、めちゃくちゃしばかれる。

 

でも不思議なことに、みんなきついはずなのに、一緒に腕立てをやっている仲間はその脱落者を励ます。

で、鍵をかけ忘れた学生は泣きながら、腕立ての回数をかけ続ける。

 

結果的に、僕の部屋では鍵のかけ忘れというものがなくなった。

部屋を出るときは、全員で机の鍵がかかっているか確認するようになったから。

 

仕組化された。

 

そして、数年たった今では、その腕立て伏せの思い出さえ笑いに代わる。

当時は腕立て伏せって言葉を聞いただけで動悸がしたのに。

今では、よき思い出。

 

そんなもんだぜ。

 

連帯責任は仲間内の思いを強くするんだぜ。

 

もし、ミスした人間を責めるような人がいたら、

有事の際にその人は逃げる。

人が困っているときに見捨てる。

 

昭和思考ではあるけど、連帯責任大いに結構じゃあないか。

 

究極の一枚岩になれるぜ。

 

そんなチームは強くなる。

 

本日もシンプルに目標達成。

【シンプルに目標達成 ネクストミッション】良きリーダーは行動内容を具体的に褒める~Vol.37~

・リーダーシップ

シンプルに目標達成、ネクストミッションの濱潟です。

朝の山手線、、、電車に乗りたいんだろうけど、ぐいぐい押すのは辞めようぜ。

だから、電車はすいている時間に乗る。

たまに、歩いて出社する。江戸時代の人は九州から東京くらいまで歩いてたというから、これくらいなんてことない。

 

最近、巷では、人材育成で大切なことは、

「褒めて伸ばす」

なんて言葉が出回っている。

 

確かに。

ただ、一歩間違えたら、何も考えない部下を育成することになってしまうぜ。

 

褒め方だと思う。

先日、とある企業の役員と会った際に、

・褒めて伸ばすのが良いか

・厳しくし伸ばすのが良いか

 

どちらがいいと思う?と聞かれた。

 僕の回答は、、

 

ずばり、「褒めて伸ばす」。

ただし、上司は「褒め方」を徹底的に学習する。

ただ、褒めるだけだと軽くなる。

「よいね!」の安売り。

フェイスブックで言うと、誰の投稿に関しても「いいね!」を押しまくる「いいねモンスター」と同じ。

 

要は、「結果」を褒めるのではなく、途中の「行動」を褒める。

それも具体的に。

ただ、褒めるだけだと、リーダーとしてのボロも出やすい。

 

例えば、

アポイントを3件とったことに対して褒めるのではなく、

毎日100件のテレアポコールを1カ月続けたことを褒める。

 

ニンジンを食べたことを褒めるのではなく、

ニンジンを食べるために血のにじむような訓練を行ったことに対して褒める。

 

部下は敏感、上司は鈍感。

客観視し、部下を観察し、途中の行動内容は褒める。

 

やってみようぜ。

一人前の部下が育ちますぜ。

 

それでは本日もシンプルに目標達成。